学習 業務戦略における立案の技能

  • 頁名: 日誌/進捗/平成25年度
  • 投稿者: 万屋
  • 優先順位: 普通
  • 状態: 完了、終了
  • 種別: 事業部
  • 投稿日: 2013-04-09 (火) 19:06:36
  • 段階、参照:

趣旨

 万屋の業務における戦略の立案技能を学習する。

課題

  • 04月10日
    1. 立案の準備
      1. 実行目的を明確にする
      2. 目的の遂行に対して何が必要な事を、掘り下げるようにと明確(具体化)にして行く。
      3. 結果=結果を得る為に必要な条件と、その遂行力
  • 04月11日
    1. 1-02 成功率を高める
    2. 1-03 戦略的な仕事
    3. 1-04 仮説を立てる
    4. 1-05 調査、研究
    5. 1-06 任務(責務)の確認
    6. 1-07 想像をする
    7. 1-08 仕事の内容を具体化
    8. 1-09 仕事の目標を明確にする
    9. 1-10 仕事の目標設定
  • 04月12日
    1. 1-11 目標の仮説
    2. 1-12 戦略目標の立て方
  • 04月14日
    1. 1-13 戦略目標の検討
    2. 1-14 達成可能な目標を作る
    3. 1-15 項目設定における五つの条件
      1. 挑戦的
      2. 簡素
      3. 具体的
      4. 期限
      5. 評価
  • 04月15日
    1. 1-16 単純で明確な目標を作る
    2. 1-17 具体的な目標
    3. 1-18 評価を行える目標
    4. 1-19 目標達成の期限
    5. 1-20 目標は、ニ割り増しで作成
  • 04月17日
    1. 2-01 戦略方程式
    2. 2-02 戦略の入れ子
  • 04月18日
    1. 2-03 戦略を具体化
    2. 2-04 戦略の過程
    3. 2-05 戦略の要素
    4. 2-06 課題に対して、複数の戦略を用意する
    5. 2-07 市場の需要に合う、戦略を作る
  • 04月19日
    1. 2-08 強みを活かす戦略
    2. 2-09 弱みを無くす戦略
      1. 弱みを内部(自ら)で強化する
      2. 弱みを外部(他)から補強する
    3. 2-10 機会を活かす戦略
      1. 流行、世間の流れ
      2. 自らの能力と、活動時期
    4. 2-11 脅威に対抗する戦略
      1. 競合的な対抗
      2. 競合を避ける戦略
    5. 2-12 差別化の戦略
      1. 競合相手よりも、商品の質を高める
    6. 2-13 競争に勝つ戦略
      1. 局地戦 - 競合相手より強い分野の戦略
      2. 差別化 - 競合相手より高い品質を維持する戦略
      3. 位攻め - 競合相手を攻める戦略 - 制圧
  • 04月20日
    1. 2-14 変化に対応する筋書き
    2. 顧客の心理状況
    3. 企画の立案と、実行の時間差
    4. 変化を見越した筋書きの作成
    1. 2-15 不確実性の筋書きを用意する
      1. 調整が可能な部分と、不可能な部分の切り分け
      2. 調整が不可能な部分を、どのように補うか? - 外注など
  • 04月21日
    1. 2-16 最善の筋書き
      1. 筋書きの選定 - 強みを活かす、差別化、脅威に対抗、顧客の需要
  • 04月22日
    1. 2-17 筋書きに経営資源を配備
      1. 人的、時間、物的、情報、金銭
    2. 2-18 筋書きの評価 - 評価表を用いる
      1. 資源の効率性
      2. 資産の効果
      3. 実現の可能性
      4. 優先度
      5. 重要度
      6. 経営戦略との整合性
      7. 企業倫理との整合性
      8. 社会貢献との整合性
      9. 総合評価
    3. 2-19 筋書きの選択肢
      1. 主体の筋書き
      2. 予備の筋書き
      3. 緊急時の筋書き
    4. 2-20 資源を集中させる
      1. 複数の筋書きを、同時進行させない
      2. 資源を過剰に投資しない
  • 04月24日
    1. 3-1 危険回避の視点
      1. 戦略の内容における脆弱性を見つけ出して、その部分を修正する。
      2. 『自然、世間の動向(大衆意識の動向)、企業の目的』などの分野に視点を分ける
  • 04月24日
    1. 3-2 危機の予測
      1. 戦略において、改善不可能な脆弱(危険)部分を見つけ出す。
      2. 戦略の工程で、細部の分岐(決定、判断)点における選択肢(危険対策)の確保
    2. 3-3 危険と利益
      1. 危険度と、利益の回収率を明確にする。
      2. 危険が低く、利益が高い戦略を極力に追求する。
      3. 危険が高く、利益も高い場合は、相応の保険(対応策の実行)が必要。
  • 04月26日
    1. 3-4 危機管理
      1. 危険、危機を管理することで、被害を
    2. 3-5 危機対策の工程
      1. 事前対策
      2. 発生時対策
      3. 事後対策
    3. 3-6 危機、危険の認識
      1. 戦略の過程で、生じる可能性のある危機を認識する。
    4. 3-7 危険を予測
      1. あらゆる危険性を予測、想定する。
  • 04月27日
    1. 3-09 危険の分析
    2. 3-10 危険の発生原因を予測
    3. 3-10 危険発生による戦略への影響度を分析
      1. 小さい時は、対策を実行する。 - 軽度な損害
      2. 中度の時は、戦略の変更を検討する。 - 養護可能な損害
      3. 大きい時は、事業の撤退を検討する。 - 致命的な損害
  • 04月28日
    1. 3-11 危険の発生率を追求
      1. 予測された危険発生率を、高、中、低に分類する
      2. 予測が高い時は、別の戦略も用意する。
      3. 予測が中度では、防止策を準備する。
      4. 予測が小さい時は、発生時の対策を準備する。
  • 04月30日
    1. 3-12 危険の発生率、影響度を図で表す
      1. 縦軸が発生率、横軸を影響度とする Matrix で表現する
      2. 分類は、発生率が『高い、低い』、影響度を『大、小』で表す - 必要なら『中』も加える
      3. 発生率が高く、影響度も大きければ、相応の保険策が必要で、最優先課題と成る。
      4. 例えば、発生率が低く、影響度も小さければ、大掛かりな対策を必要としない。
    2. 3-13 危険発生の予防策を検討する
      1. 一つの予防策に対して、発生時の対策、それによる損害の予測調査も加える。
  • 05月01日
    1. 3-14 問題発生の監視
      1. 危機的な問題が発生する原因の出現を監視(観察)する
    2. 3-15 問題解決の手段を明確にする
      1. 予め問題発生に備えて、解決策を明確にしておく。
      2. 可能であれば、問題対処の対応訓練も行う。
    3. 3-16 危機的状況に対応する
      1. 実際に危機的な状態が発生した時の対処手順。
  • 05月05日
    1. 3-17 損害の調査
      1. 発生した危機的状況において、損失を明確にする。
    2. 3-18 危機対策の検証
      1. 危機対策が実用的な内容なのかを検証する。
      2. 危機対策の脆弱な部分を発見して、改善する。
    3. 3-19 撤退にも戦略がある
      1. 損失の最小限化を目論む
    4. 3-20 意思決定の重要性
      1. 直感(感情)での意思決定を避け、情報に基づく判断をする
  • 05月06日
    1. 4-01 責任と恐怖感、迷い感
      1. 課せられた責任の内容を把握する
      2. 業務の遂行責任に対する、失敗への恐怖
      3. 恐怖感から適切な判断が行えなくなる事を避ける手段 - 危機の管理
    2. 4-02 捨てる決断
      1. 損失が継続する場合には、それを止める必要がある。
      2. 利益の有る業務、利益の無い業務を分けて、利益の無い業務を切り捨てる - 営利活動の場合
      3. 環境と道具(装備)には、限られた条件がある。
    3. 4-03 損失発生を抑制する
      1. 損失の発生は、常に監視して制御する - 損失の予防、対策
      2. 予めに損失発生の予測を行い、対策を検討する
    4. 4-04 戦略への責任
      1. 役務の辞任だけで逃れられる訳も無く、どのような損失が出たのかを明確にする
    5. 4-05 意思決定の過程
      1. 過剰な責任意識から、気の迷いが生じて適切な判断が行えなく成る事を避ける - 対策案の事前準備
      2. 相応の判断基点を用意する - 目的、それの書面化、決定(評価)の基準、選択肢、結果の予測、各予測の評価、意思決定の評価を検証
  • 05月07日
    1. 4-06 意思決定の過程を想定して評価する
      1. 意思決定の脆弱性を把握する
      2. 直感で、最終決断までを行わない - 直感に基づく論理を探る
    2. 4-07 会議で、最終的な決定事項を文面化する
      1. 会議の中で出た意見を、最終的に文面化して共有の情報資源とする
    3. 4-08 決定の基準を定める
      1. 効率性、利益性、優先度、重要度、実現の可能性など
    4. 4-09 選択肢を選ぶ
      1. 数ある選択肢の中から現状の選択肢として、どれが有益なのかを判断する
    5. 4-10 結果の予測
      1. 各選択の結果に伴う『好い部分、悪い部分』を明確にする。
  • 05月08日
    1. 4-11 戦略を修正して強化する
      1. 妥協して、目標を満たせない戦略を継続させない。
      2. 実際の結果に基づいて、戦略の内容を修正する。
      3. 修正の行いようが無い場合は、戦略の全容を仕切りなおす。 - 初期化する
    2. 4-12 工程を逆から検証する
      1. 結果から工程を見直すことで、欠如を発見する。
    3. 4-13 新たな選択肢
      1. 理想の戦略選択肢が無い場合は、全てを改めて戦略を作り直す。
    4. 4-14 選択肢の評価
      1. 各選択肢を項目ごとに評価して、表にする。
    5. 4-15 説明への責任
      1. 意思決定に基づいて、その説明を行えるようにする。
      2. また失敗が発生しても、それらの原因を明確に説明が行えるようにする。
  • 05月12日
    1. 4-16 少人数の集合体を造る
      1. 独裁的でなく、関係者の宇検を取り纏める形で展開する。
    2. 4-17 小集団を纏める
      1. 参加者による個々の専門視野で、意見を述べてもらう。
    3. 4-18 小集団を動かす
      1. 参加者としての意識確認
      2. 当事者責任、問題意識、必要な能力、必要な知識、実務実行における決定権
    4. 4-19 合意の形成 - Consensus(コンセンサス)
      1. 決議の進行方法
    5. 4-20 合意の形成と、意思の決定
      1. 少数派に対して、意思の決定を行う前に、討論の機会を与える。
  • 05月13日
    1. 5-01 思考を行動にする
      1. 戦略案を実行に移す。
    2. 5-02 仕事の具体化
      1. 戦略案を基に、仕事を具体化する。
      2. 仕事の目的、要素別に分解、業務の具体化
    3. 5-03 戦略を実務用に分解
      1. 目的を達成する為に『誰が、何を、どうするのか?』を決める。
    4. 5-04 経営資源の確保
      1. 資金、資材(人材を含む)を確保する。
    5. 5-05 経営資源の組み替え
      1. 予算配分の予定から、実用配分へと組み換えする。
    6. 5-06 将来の経営資源と、現在の運用
      1. 未来の利益を見越して、借り入れを行う手段。
      2. 将来の経営資源を、数値化して精度の高い安定性を保つ。
    7. 5-07 仕事を段階化する
      1. 仕事を段階化して、業務の内容を明確にする。
    8. 5-08 行動の過程を組立てる
      1. 業務を段階的に大枠(目的)で区切り、時系列図表を作成する。 - Phase Chart(フェーズ・チャート)
    9. 5-09 中枠(要素)、小枠(業務の具体化)を設定
      1. 大枠(目的)を基に、中枠(要素)を決定して、小枠(業務の具体化)を行う。
  • 05月14日
    1. 5-10 里程標(りていひょう)の設置 - Milestone(マイルストーン)
      1. 進捗の目安を兼ねて、それまでの経過を報告する機会を与える。
      2. 問題点、修正案の必要性、遅れの取り戻し(Catch-Up:キャッチアップ)方法など
    2. 5-11 思考と行動の標準(基本、基礎、定義)化
      1. 成功の再現を高め、持続(継続)させる為に標準化を行う。
    3. 5-12 基本と応用
      1. 基本は、戦略品質を最低限度に保つ基準と成る。
      2. 応用は、基本と異なり、『環境の変化、利益追求の向上』などに用いられる。
      3. 応用は、基本を逸脱して、『戦略の品質劣化、利益減少の危険性』などを生じさせない事が条件。
    4. 5-13 標準化した内容を手引書にする - Output(アウトプット)
      1. 定義を行った内容は、書面化して戦略立案の手引書にする。
      2. 例えば、情報の収集なら『事前調査、本調査、事後調査』と区分けする。
    5. 5-14 戦略の実効性を阻害する要因を明確にする
      1. 業務関係上、業務外での利害関係者を把握する。
      2. 世間の動向や、大自然の流れによる影響など。
    6. 5-15 志の設定
      1. 過剰に理屈で制する事を行わない。
  • 05月15日
    1. 5-16 抵抗的な勢力に対抗する - Counter Program(カウンター プログラム)
      1. Top Down を使う
      2. 冠を被せる(上司の御墨付きをもらう)
      3. 意思決定の会議に、抵抗勢力側にも参加してもらう。
      4. 戦略遂行における抵抗勢力側の利益などを明確にする。
    2. 5-17 関係者への動機づけ
      1. 戦略班の内部における人間関係を適切に保つ。
    3. 5-18 戦略班の仲介者 - Facilitator(ファシリテーター)
      1. 戦略班の内部における見解は、中立な立場で受け止める。
      2. 参加者の視野を広げ、多くの意見を発言させる。 - 会議には、Brainstorming(ブレーンストーミング)などを用いる。
    4. 5-19 戦略の検証
      1. 想像と現実の違いを確認して、脆弱性が発見されたら戦略を修正する。
    5. 5-20 戦略的な仕事
      1. 戦略的に仕事をする事で、業務の成功度と、成果を高める。

  • [完了]
    • 平成25年05月15日

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Last-modified: 2018-12-10 (月) 03:50:35 (364d)